Una cápsula autónoma. Un coche deportivo con batería de estado sólido. Una camioneta pick-up eléctrica. Un descapotable gran turismo eléctrico con un alcance de hasta 600 millas. Un 'dispositivo de movilidad totalmente conectado' para jóvenes innovadores urbanos que será construido por Foxconn y tendrá un precio inferior a $ 30,000. El próximo Papamóvil.

En los últimos ocho años, el famoso diseñador de vehículos Henrik Fisker sugirió que su startup de vehículos eléctricos cumpliría con todas estas promesas.

Ninguna se hizo realidad.

En cambio, Fisker Inc. está al borde de la bancarrota después de haber entregado solo unos pocos miles de SUV eléctricos Ocean. A medida que la empresa busca un rescate improbable, los empleados que hablaron con TechCrunch dicen que la culpa recae en gran medida en los hombros de dos personas: el equipo de esposos cuyo nombre está en el capó.

Llevar el primer y único modelo de Fisker, el SUV Ocean, desde el boceto hasta la línea de ensamblaje no fue una hazaña fácil. Una mirada a los desastres dejados por otras startups de vehículos eléctricos que intentaron recrear el éxito de Tesla ilustra lo difícil que puede ser.

El camino hacia la ruina definitiva de Fisker puede empezar y terminar con su defectuoso SUV Ocean, que ha estado plagado de problemas mecánicos y de software. Pero fue pavimentado con arrogancia, luchas de poder y la repetida incapacidad para establecer procesos básicos que son fundamentales para cualquier fabricante de automóviles.

'La falta de procesos y procedimientos era algo sorprendente', dijo Sean O'Grady, ex gerente de ventas regional de Fisker, a TechCrunch. 'La misma excusa que seguía escuchando todo el tiempo era, bueno, si nunca has trabajado en una startup antes, así es como es, es caótico'.

Ese caos puede ser lo que finalmente condene a la empresa, según O'Grady y otros siete empleados, que han hablado con TechCrunch bajo condición de anonimato en los últimos meses. Persistió en toda la empresa, filtrándose en aparentemente cada división.

Había un servicio al cliente inadecuado, un sistema de garantía que no funcionaba correctamente y escasez de piezas de repuesto, dijeron cuatro de los empleados. Fisker tuvo problemas para llevar un seguimiento del dinero que recopilaba, perdiendo en un momento dado alrededor de $ 16 millones, según O'Grady y varios otros empleados que estuvieron directamente implicados en encontrar los pagos.

Los empleados dicen que se estaban ahogando por esta falta de proceso mientras el equipo de liderazgo se centraba en proteger la reputación de Fisker. Cada decisión incorrecta alejaba a la empresa de su objetivo de fabricar y vender un vehículo eléctrico de mercado masivo.

Las consecuencias de todo esto: los clientes se quedan con coches averiados, frenos defectuosos, puertas atascadas y más, y a menudo tuvieron que esperar semanas o meses para las reparaciones. La empresa ha sido golpeada con decenas de demandas de la ley de limón. También está envuelta en otros problemas legales relacionados con quejas de empleados y facturas impagas que TechCrunch ha informado anteriormente.

Mientras tanto, los empleados de Fisker a menudo trabajaban jornadas de 18 horas para atender preocupaciones, solucionar problemas, encontrar los pagos faltantes y documentar adecuadamente los SUV, yendo a menudo más allá de las funciones habitualmente asociadas con los roles para los que fueron contratados.

Muchos, si no la mayoría, han sido despedidos ahora.

Impulsados por lo 'cool'

Episodios caóticos fueron constantes en Fisker, y eso hizo que fuera aún más difícil construir, vender y enviar coches, según dicen los empleados.

Un año antes de que Henrik Fisker entregara los primeros 22 SUV Ocean en los EE. UU., el fundador y CEO realizó un cambio inusual en la industria automotriz: quería que se instalaran separadores de ruedas en los vehículos.

Los separadores de ruedas van entre la rueda y el cubo de la rueda, haciendo que los neumáticos parezcan más destacados. También son poco comunes. Dos personas familiarizadas con la decisión dijeron que Henrik Fisker quería hacer esto para que los coches parecieran 'cool'. También quería venderlos como accesorios, dijeron.

Pero ya era bastante tarde en el proceso para hacer un cambio como este, y los separadores no habían pasado por las aprobaciones internas típicas. Los separadores no tenían un número de parte interno, lo que significa que no se podía rastrear fácilmente si algo salía mal. Algunos empleados sintieron que no se había hecho suficiente prueba interna para validar que los separadores eran seguros.

La decisión finalmente sacudió al equipo de ingeniería de Fisker. El ingeniero líder de chasis en ese momento, Brent Demers, envió un correo electrónico en marzo de 2023 a un grupo que incluía al VP de ingeniería, William Stinnett, diciendo que el equipo de Diseño y Estudio de Fisker estaba 'actuando solo' instalando los separadores 'sin la validación adecuada y el respeto por las recomendaciones ingenieriles anteriores', según una copia vista por TechCrunch. Demers pidió 'introducir los separadores en el proyecto a través de los canales adecuados' en su lugar.

A medida que la noticia se extendía de que se habían instalado los separadores, Henrik Fisker aceptó abandonar la idea. Tanto Demers como Stinnett dejaron la empresa en julio, después de las primeras entregas. (Demers se negó a comentar. Stinnett no respondió a las solicitudes de comentarios por correo electrónico).

Matthew DeBord, vicepresidente de comunicaciones de Fisker, dijo a TechCrunch en un correo electrónico que la empresa usaba separadores de ruedas 'solo en vehículos de demostración', pero se negó a definir ese término. También dijo que 'Fisker nunca ha vendido separadores' y que 'tomó una decisión empresarial de no vender separadores en el mercado de accesorios'.

DeBord dijo a TechCrunch que los separadores fueron suministrados por Claus Ettensberger Corporation, una empresa de llantas de lujo, y dijo que 'proporcionó validación en EE. UU. para separadores hechos con dimensiones proporcionadas por ingenieros de Fisker'.

Ettensberger fue uno de los primeros 22 clientes en recibir un SUV Ocean, según documentos vistos por TechCrunch. No respondió a un mensaje de voz en busca de comentarios.

Servicio al cliente, un chatbot y facturas impagas

Las decisiones de Geeta Gupta-Fisker también marearon a los empleados. Como directora financiera y directora de operaciones, y también esposa y cofundadora de Henrik, ha tenido un gran influencia en la empresa.

En 2021, mientras la empresa seguía trabajando para entrar en producción, un empleado recordaba la reticencia de Gupta-Fisker a utilizar un centro de llamadas de servicio al cliente una vez que se lanzaran los vehículos.

En cambio, Gupta-Fisker quería que las solicitudes de servicio al cliente se manejaran digitalmente, incluido a través de un chatbot en el sitio web de la empresa. Esa decisión resultaría problemática años después cuando se entregaron los primeros SUV a los clientes.

Los problemas surgieron pocas semanas después de las primeras entregas en los EE. UU., que comenzaron en junio de 2023. Los clientes lucharon por ponerse en contacto con la empresa para pedir ayuda. Documentos revisados anteriormente por TechCrunch muestran que la empresa se apresuraba a tramitar las solicitudes entrantes. Los representantes de ventas recibían llamadas en sus teléfonos celulares personales de propietarios atrapados al costado de la carretera, o no podían entrar en sus Oceans.

No fue hasta entonces que Gupta-Fisker cambió de rumbo, según antiguos empleados. Para ayudar a abordar el aumento de las llamadas de servicio al cliente, Fisker contrató en octubre de 2023 a una empresa llamada Prelude Systems, que prometía proporcionar una mezcla de representantes de servicio en tierra y mar adentro.

Esa solución no duró mucho tiempo, sin embargo. Para enero de 2024, los trabajadores del centro de llamadas habían desaparecido del sistema interno Salesforce de Fisker, según dos de los empleados.

La mayoría de los trabajadores no lo sabían en ese momento, pero Fisker había dejado de pagar a la empresa, según una nueva demanda presentada en un tribunal federal en mayo. Prelude alega en la demanda que Fisker debe al menos $ 660,000.

DeBord se negó a comentar sobre la demanda. Dijo a TechCrunch que Fisker 'siempre planeó para que el equipo de Relaciones con los Clientes tuviera múltiples formas de comunicarse con los clientes, incluidos por correo electrónico, chatbots y teléfono'. Pero también dijo que el 'Departamento de Marketing, Ventas y Servicio solicitó el apoyo externo' después del lanzamiento del Ocean porque 'la plantilla interna era insuficiente para manejar las consultas de los clientes entrantes'.

Escasez de piezas de repuesto

Gupta-Fisker también rechazó las solicitudes de construir un gran stock de piezas de repuesto de servicio, según dos de los empleados. Es un amortiguador crucial que los fabricantes de automóviles suelen acumular para manejar reparaciones y otros arreglos a medida que resuelven los problemas en la ejecución inicial de autos.

Según los empleados, la resistencia de Gupta-Fisker a la idea fue motivada por un esfuerzo por ahorrar dinero. El liderazgo de Fisker apoyó la decisión alegando que una encuesta de McKinsey mostraba que los vehículos eléctricos requieren menos servicio y menos piezas, según uno de los empleados.

Los empleados dijeron que Gupta-Fisker puso demasiada esperanza en la calidad de los autos. Recuerdan que ella decía que la calidad de construcción de Magna, el fabricante contratado de Fisker, era 'superior' y por lo tanto el Ocean no tendría muchos problemas. (Magna se negó a comentar sobre esta historia).

La empresa acumuló algunas piezas de repuesto, según los empleados. Sin embargo, tuvieron problemas con la calidad y la cadencia de suministro. Los empleados dicen que esto se vio agravado porque Fisker esperó demasiado tiempo para poner en marcha un equipo adecuado de calidad de proveedores, un grupo generalmente encargado de auditar a los proveedores para asegurarse de que sus piezas y procesos estén a la altura.

Magna tenía su propio equipo de calidad de proveedores, pero solo era responsable de las partes que adquiría directamente. DeBord dijo a TechCrunch que el 'Departamento de Servicio hizo su propia previsión para las piezas, basándose en su conocimiento del sector' y que 'el Departamento de Compras apoyó esas solicitudes'.

El problema de las piezas de repuesto se complico a medida que el SUV Ocean de Fisker se encontraba con una multitud de problemas mecánicos y de software. Hubo problemas con los mecanismos de bloqueo de puertas y manijas de puertas. Los llaveros no funcionaban regularmente. Los pernos del capó del Ocean tenían la tendencia a aflojarse, lo que provocaba que algunos se elevaran y rompieran el parabrisas, o dañaran la carrocería.

A medida que Fisker se inundaba con solicitudes de servicio al cliente, los empleados se encontraban luchando para proporcionar las piezas de repuesto adecuadas gracias a la falta de un stock de servicio.

En un intento por aliviar esto, Fisker comenzó a 'sacar' partes de la línea de producción de Magna en Austria, dijeron varios empleados a TechCrunch. La lista de piezas aprobadas para 'sacar' incluía unidades de control electrónicas, mecanismos de bloqueo, parabrisas, capós y paneles exteriores, entre otros.

Pero ni siquiera eso fue suficiente, ya que esas piezas aún tenían que llegar a los EE. UU. antes de que Fisker pudiera reparar algunos de los autos afectados.

Así que la empresa comenzó a canibalizar coches que habían sido devueltos, o los que la empresa tenía en la mano con fines de marketing, según múltiples empleados. Esto incluía el SUV Ocean utilizado por Henrik Fisker. Los empleados retiraron el volante, algunos paneles interiores e incluso el cojín del asiento del conductor de su coche para usar en los autos de los clientes.

Los empleados también recuperaron piezas del Ocean que usaba el ex director de contabilidad John Finnucan, semanas antes de que dejara la empresa.

DeBord dijo a TechCrunch que todas estas afirmaciones son falsas. Finnucan no respondió a una solicitud de comentarios.

En algunos momentos desesperados, según dos empleados, Fisker hizo que los empleados de Magna llevaran partes a los EE. UU. en su equipaje para que la empresa pudiera atender los autos de los clientes. (DeBord dijo que Fisker 'no puede comentar sobre empleados de otra empresa o las políticas de viaje de esa empresa').

Incluso si Fisker hubiera acumulado un stock adecuado de piezas de repuesto, dicen los empleados, la empresa nunca estableció un proceso de garantía adecuado, lo que creó más dolores de cabeza.

Fisker estaba confiando en sus técnicos no solo para reparar sus vehículos, a menudo en el campo, sino también para completar órdenes de trabajo, que no suele ser un trabajo que hacen típicamente los técnicos de vehículos. Esto dejó muchas órdenes de trabajo incompletas, sentadas en el sistema Salesforce de Fisker. Para las solicitudes completadas, los empleados a menudo tenían que transferir manualmente los datos de Salesforce al software de contabilidad de la empresa, proporcionado por SAP.

Fisker tampoco reservó dinero para cubrir las reparaciones de garantía, según los empleados, marcando otra desviación de una práctica estándar de la industria.

DeBord dijo que cualquier afirmación de que el sistema de garantía de Fisker era un desastre es falsa, y que 'el flujo de información de Salesforce a SAP es perfecto'.

En el desmantelamiento

El caos ha seguido acechando a la empresa en sus últimos meses en declive. El 27 de marzo, los empleados recibieron noticias alarmantes: la empresa abandonaría inmediatamente su sede en Manhattan Beach. Docenas corrieron al edificio de vidrio y acero en pánico, recogiendo sus pertenencias para llevar a casa o mover al centro de ingeniería de la empresa en La Palma.

Horas más tarde, después de que algunas camionetas habían llegado y se habían ido, se informó a los empleados que Fisker aún tenía otro mes antes de perder el acceso a la sede. A los que quedaron se les dijo que se sentaran y se pusieran a trabajar.

En ese momento, a muchos se les dijo que abordaran el retraso de los documentos de título y registro sin procesar, lo que dejó a cientos de clientes sin placas de matrícula permanentes.

La empresa ya había luchado por realizar una auditoría interna para rastrear los $ 16 millones en pagos de los clientes que faltaban. Su auditor externo, PwC, que dijo este